大国崛起，从新能源造车开始 第80节
只有亲身站在这个位置，才能真正体会到，要将一款受欢迎的产品从图纸和订单。
大规模高质量还要可持续地交付到用户手里，是多么庞大且复杂、考验系统工程能力的一个巨大挑战。
这背后需要的不仅仅是好的产品，更是顶级的供应链管理能力。
只不过供应链管理模式，大致也可以分成三种。
一种就是以米家为代表的极致性价比模式。
通过强大的销量和渠道话语权，极致压缩供应链成本，实现惊人的性价比。
但代价可能是对供应商利润的极致压榨，容易导致供应链关系紧张。
以次充好风险上升，质量波动会不可避免的成为常态。
一毛钱想要两毛货的博弈，在这种状态下永无止境。
质量把控方面，容易出现问题。
还有一种就是以��为为代表的品质优先，共生模式。
给予核心供应商合理的利润空间，深度绑定，共同研发。
甚至帮助其升级，以此换取最高品质的稳定供应。
这种模式下，产品品质和可靠性往往会比较突出。
缺点是成本高，性价比优势不强。
这需要品牌本身有强大的溢价能力才行。
还有一种就是以苹果为代表的铁腕供应链掌控模式。
不建厂，但通过巨额资本投入购买关键设备放置于供应商处、核心芯片自研、穿透多层的供应链管理直达二级三级供应商。
全球布局分散风险、以及强大的数据系统实时监控每一颗螺丝的状态，实现不控股的绝对控制。
这是工业制造天花板。
需要天文数字的现金、无敌的产品溢价、和行业统治级的地位才能做到。
显然，现在的山河汽车，距离上述任何一种成熟模式都遥不可及。
它正处在最原始、也是最痛苦的“分娩”阶段。
正在学习如何协调呼吸、如何迈出第一步、如何确保自己产出的每一台汽车都是健康安全的。
“越是这样，越不能乱，一定要死死守住安全底线！”
陈山河在每天的生产例会上，对着班组长、工程师、供应商代表，反复强调，
“质量，是我们山河汽车活下去的唯一理由，任何一台有问题的车，尤其是涉及安全结构、三电系统的隐患车。
如果流向市场到达用户手中，那可能就不再是一次客诉、一笔赔偿，而是一个家庭的悲剧，是我们所有人的罪孽！
这个安全底线谁碰到，谁就立刻从山河滚蛋！”
深夜，陈山河还在就着指挥部昏暗的灯光，在笔记本上快速书写着接下来的攻坚重点：
首先要明确设立“质量放行岗”。
在车门合装、电池包搭载、最终检测等关键工位，设立由经验最丰富的老技师或责任心强的工程师担任“质量门”。
他们拥有一票否决权，标准高于普通质检，不合格坚决不放行，无论线体压力多大。
第二就是推行工厂师徒制深度培训：立即改变现有的大水漫灌式课堂培训。
加快新人培养以及融入的步伐。
选拔一批动手能力强、表达好的老员工作为“导师”。
每人固定带2-3名新员工，签订师徒协议，责任捆绑。
在生产中实时教学、纠正。
当日问题当日复盘，技能掌握与线上表现直接挂钩。
第三则是建立“透明化”客户沟通机制：
由罗慧牵头，市场部、客服部配合，制定标准的订单状态同步话术和流程。
通过短信、微信公众号模板消息等方式，定期向所有预定客户推送简短的生产进度报告。
例如：“您的爱车已进入生产线，正在经历严格的装配与检测，我们将全力保障品质，敬请耐心等候”。
并开放一个简单的订单号查询页面，展示大致生产阶段。
核心是让等待被看见，让过程可感知，缓解焦虑，传递负责态度。
第四就是高端需求记录与前瞻：
专门建立档案，记录高端客户群体的特殊需求如颜色偏好、配置愿望、服务期待。
这些需求暂不承诺，但作为下一代产品改进、选装包设计、以及未来可能的个性化服务的重要输入。
用未来的可能性，安抚现在的期待。
写完这些他放下笔，揉了揉酸胀的太阳穴。目光落在笔记本最后一行，那是他思考已久，但一直未能落实的关键一环：
【急需】寻访一位真正的“厂王”。
精通汽车生产制造、供应链管理、精益生产，能镇得住场理得顺线、带得好团队的生产厂长。
陈山河深知，目前这个以他为核心的四人班子他自己、张磊、刘峰、李伟。
在战略、技术、产品上已显威力。
但在大规模制造交付这个专业深水区，已经出现了明显的短板。
他不能永远“钉”在车间救火，他必须为山河找到那头能统领制造千军的“帅”。
一个顶级人才的重要性，不言而喻。
往往能解决很多急迫且重要性的问题，至于去哪里挖这个人，陈山河心里还是有了一点目标。
第54章 向管理要质量
陈山河的“攻坚四策”并非停留在纸面。
在接下来的一周里，他以近乎偏执的专注和铁腕般的执行力。
将这些举措逐一砸进了山河汽车一期工厂的每一个角落与流程。
以及每个人的工作习惯当中。
变化如同春雨润物，起初细微，渐渐汇聚成势。
“质量放行岗”的威力最先显现。
在总装线的关键“咽喉”位置。
车门合装、动力电池包搭载、整车电器功能终检。
陈山河亲自挑选了四名“老江湖”。
他们或是鲁星车业时代就跟着李伟的老师傅，经验老到，眼神毒辣。
或是从外部招聘，在正规车企干过质检，对标准和流程有执念。
陈山河赋予他们绝对的权威，和与之匹配的待遇。
他们的“放行”是车辆流向下一工位的唯一通行证。
他们有权因任何尺寸、配合、功能、观感上的不达标而要求线体停线。
直到问题解决。
他们的工资直接与下线车辆的一次交检合格率挂钩。
一开始，流水线的节奏明显被打乱了。
尤其是车门合装工位，老师傅刘大海戴着老花镜，拿着间隙尺和手电对每一台车的四扇车门缝隙，进行毫米级的测量和手感检查。
稍有他觉得不顺眼、不均匀的地方就举手示意停线。
让调整工拿着橡胶锤和垫块过来反复微调。
后面工位的工人不得不停下来等待，线体班组长急得跳脚。
“刘师傅差不多就行了，肉眼都看不出来！”班组长劝道。
刘大海头也不抬，用粉笔在不合格的门缝处画个圈：
“陈总说了，咱们的车卖的就是个扎实。这里差不多那里差不多，等车到了用户手里，哪哪都会差一点。”
消息传到陈山河那里，他非但没有责怪刘大海拖慢节奏。
反而在第二天的晨会上，当众表扬了刘大海的“轴”。
并反复重申：“质量门的标准就是山河汽车的标准。谁觉得标准高了，可以来找我，但标准绝不能降。
现在慢是为了以后快，是为了我们的车开出去不丢人、不出事！”
几次下来，线上工人和班组长们都明白了：糊弄不过去。
要想让车顺利流下去，不卡在“质量门”。